זמן קריאה: 4 דקות

    ​1/5/2019

By: Ofir Paldi

איך לשמר את האופי המקורי של החברה גם במהלך צמיחה?  

כל מנכ"ל הייטק מחכה בדיוק לרגע הזה, שבו החברה צומחת ומתפתחת מחברה קטנה ואינטימית ולחברה שמונה מאות עובדים. זהו סימן נפלא להצלחה, אבל באותה העת, השלב הזה טומן בחובו איום גדול על אופי החברה והרגלי העבודה. מרגע שהחלה הצמיחה, החברה משתנה במהירות, ודווקא אז - בתוך כל שאר הלחצים והאתגרים, זהו הזמן הקריטי ליצור ולבסס תרבות ארגונית יציבה ואיתנה. קיומה של תרבות כזו עשוי להשפיע על עתיד החברה באופן דרסטי. 

האבולוציה של רוב חברות הסטארט אפ ניכרת על ידי סבבי המימון השונים הנדרשים כדי לקדם את החברה. סטארט אפ מתחיל לגדול ולהבשיל באמת כאשר הוא מגיע לשלב בו על חברת הסטארט אפ לגייס 100-50 מיליון דולר, לדוגמה. סכומים אלו נדרשים בדרך כלל כדי להרחיב את החברה מ- 100 עובדים ל- 300 ואף יותר. התרחבות כזו היא סימן טוב להבשלת החברה, שמסמן שהחברה צברה ניסיון ומומנטום והגיע הזמן להתחיל לרוץ קדימה.

זוהי גם תקופה שבה מופעל לחץ רב על מנהלי החברה בתחומים רבים כמו גיוס עובדים, הכשרה, ובסופו של דבר, גם תפוקה. לכן, מנכ"לים רבים נוטים להתעלם מהאתגר הספציפי הטמון בצמיחה מהירה והוא - כיצד ליצור תרבות ארגונית ותהליכי עבודה שישמשו את הארגון לאורך כל שנות קיומו.

מדוע, אם כן, עניין זה לא טופל עד כה? התשובה פשוטה - זה לא היה הכרחי. בראשיתה של החברה, מעגל האנשים הוא מצומצם יחסית. כולם מכירים את כולם, והמידע זורם בחופשיות. השעות הארוכות, הימים והלילות שבהם מבלים יחד בעבודה ובשיתוף פעולה הדוק יוצרים באופן טבעי תרבות של אמון ותקשורת שעובדת היטב. האגו, נשמר בדרך כלל בצד בזמן שכולם משלבים כוחות לבניה של משהו מאפס.

ההזדמנות שבסערת הצמיחה

אבל אז החברה גדלה. וזה יכול לקרות מהר, לפעמים מהר מדי. עצם הרעיון שמגיעה כמות גדולה של אנשים חדשים לחברה יכול ליצור חברה חדשה ממש, שונה לגמרי באופי שלה. לא מעט מנכ"לים נזכרים בגעגוע בתרבות הנישה שהיתה להם פעם, תוך שהם מצטערים על שלא התמודדו עם האתגר של יצירת תרבות דומה במהלך "סערת הצמיחה".

"סערת הצמיחה" היא תקופה שבה למידה ושיפור מתמידים בחברה עשויים ליפול בין הכסאות אצל מנהלי הארגון. בתוך אותו כאוס, זוהי ההזדמנות לבנות ולבסס את התרבות יחד עם העובדים החדשים, במהלך תהליך הקליטה בחברה ולא לאחר שהם כבר עובדים בה תקופה. על המנכ"ל להתמודד עם גיוס לקוחות ולדאוג שהכל יהיה לשביעות רצונם (וכמובן גם לטפל בענייני העובדים). לכן, סביר להניח שיתקשה לעבוד גם על התרבות ותהליכי העבודה, אלא שדווקא זמן זה הוא הזמן האופטימלי לשם כך. 

הטמעת תרבות של לקיחת אחריות

אבל אז החברה גדלה. וזה יכול לקרות מהר, לפעמים מהר מדי. עצם הרעיון שמגיעה כמות גדולה של אנשים חדשים לחברה יכול ליצור חברה חדשה ממש, שונה לגמרי באופי שלה. לא מעט מנכ"לים נזכרים בגעגוע בתרבות הנישה שהיתה להם פעם, תוך שהם מצטערים על שלא התמודדו עם האתגר של יצירת תרבות דומה במהלך "סערת הצמיחה".

"סערת הצמיחה" היא תקופה שבה למידה ושיפור מתמידים בחברה עשויים ליפול בין הכסאות אצל מנהלי הארגון. בתוך אותו כאוס, זוהי ההזדמנות לבנות ולבסס את התרבות יחד עם העובדים החדשים, במהלך תהליך הקליטה בחברה ולא לאחר שהם כבר עובדים בה תקופה. על המנכ"ל להתמודד עם גיוס לקוחות ולדאוג שהכל יהיה לשביעות רצונם (וכמובן גם לטפל בענייני העובדים). לכן, סביר להניח שיתקשה לעבוד גם על התרבות ותהליכי העבודה, אלא שדווקא זמן זה הוא הזמן האופטימלי לשם כך. 

להתעלות מעל לטבע האדם

בני אדם, באופן טבעי, לא מעוניינים לחלוק את הטעויות שלהם, מה שגורם לחזרה מתמדת על טעויות, למרבה הצער. חשוב מאד שהעובדים לא יחשבו כי הם עומדים בפני סכנת פיטורין אם ידברו על נושאים רגישים או טעויות. הפצרות מצד המנכ"ל לא מספיקות כדי להביא את העובדים לדבר על טעויות. יש צורך לקיים תהליך ממשי, מובנה ומתמשך כדי ליישם תרבות כזו.

סיוע מצד שלישי עשוי לעזור למנהלים ליצור מבנה נכון של תרבות חזקה. מלבד ההיסוס הטבעי לדבר על טעויות, מנהלים רבים מקובעים ברעיון שהם לא רוצים לשמוע על טעויות - רק על תוצאות. חברה חזקה יכולה בהחלט לבנות מתודולוגיה מהירה ויעילה ללמידה. ניתן ללמד את עובדי החברה לטפח תרבות חדשה של לקיחת אחריות המספקת יסודות ללמידה מתמדת.

 

חשוב להבין כי ייסוד תרבות במהלך סערת הצמיחה חייב לבוא מן המנכ"ל. אלא שהמנכ"ל עשוי להיות עסוק בדברים שאינם בגדר הניהול היומיומי בגלל סדרי עדיפויות אחרים, כמו לדאוג שיש כסף בבנק, הגדלת המכירות והבטחת יעילות המוצר. עם זאת, ההבנה כי למידה ואחריות הן בראש סדר העדיפויות בזמן שהחברה גדלה במהירות, חייבת לבוא מלמעלה. חברות יכולות לחסוך במשאבים רבים ולהגביר את סיכויהן להצליח אם יעשו זאת תוך כדי צמיחה. בטווח הארוך, חברות מצליחות הן חברות שיש בהן אנשים נהדרים, שעובדים מתוך תרבות מצויינת. חברות שעושות יותר מרק לדבר על תרבות של אחריות יטפחו עובדים שלומדים ומתפתחים באופן קבוע.

האמרה "כנות היא המדיניות הטובה ביותר" קשורה בהחלט ליצירת תרבות של אחריות ולמידה. אבל גם הרבה יותר מזה. משפט שמוביל אותי הוא "השיפור מתחיל בתוכי" (Improvement begins with I). זאת אומרת שאם אתם רוצים לראות שיפור בדבר מסוים, הסתכלו על עצמכם ושאלו את עצמכם, מה אני יכול/ה לעשות? אם תיצרו תרבות שבה כולם שואלים את עצמם מה הם יכולים לשפר, תקבלו ארגון במצב אופטימלי במהלך סערת הצמיחה והרבה מעבר.

נשמח לשמוע ממך :)

על שמיים

חברת "שמיים", הוקמה בשנת 2012, מתוך הבנה כי תרגום הכלים המשמעותיים שלומדים אנשי צוות אוויר בזמן הכשרתם - למידה מבוססת תחקיר, שינוי התפיסה לגבי טעויות ואחריות אישית - והתאמתם לגופים וארגונים מכל תחום או מגזר יכולים לתרום תרומה משמעותית לקידום החברה הישראלית.
 

חברת "שמיים" היא עסק חברתי - מקדמת מטרות חברתיות באמצעות יעדים עסקיים. שמיים צירפה לשורותיה אנשי צוות אוויר לשעבר ובעלי מקצוע נוספים, אשר חולקים את ההבנה שבחשיבות קידום מודל הלמידה מבוססת התחקיר והשפעתו החיובית על קידום אישי ומקצועי. 

  • Facebook - White Circle
  • LinkedIn - White Circle
  • YouTube - White Circle