הפקת לקחים ככלי למצוינות ארגונית

מאת: חברת שמיים

הפיכת החברה לארגון לומד מאפשרת לה להתגמש בדרך להשגת היעדים שלה ולשפר את הביצועים באופן משמעותי. מודל התחקיר של חברת שמיים נועד לבנות ארגון כזה בדיוק, כפי שמספרים המנהלים שכבר עבדו עימה

כשמסתיים החציון הראשון של השנה, מתחילים מנהלי חברות בהכנת תוכנית העבודה לשנה הבאה – תוך קביעת יעדים, ופירוט הדרכים שבהן תגיע החברה למטרה. ואולם, גם הגשמתה של תוכנית העבודה הטובה ביותר כרוכה באתגרים רבים, כך שעולה הצורך לא רק לשפר את תוכניות העבודה, אלא גם את הארגון עצמו.

"כמנהלים, אנחנו חושבים איך ליצור ארגון חכם שלומד ומשתפר תוך כדי תנועה", אומר עמית כוכבי, מנכ"ל ושותף בחברת שמיים, המתמחה בהטמעת מודל למידה מבוססת תחקיר והוקמה על ידי אופיר פלדי, לשעבר טייס בחיל האוויר. "זה לא דבר שקורה מעצמו – צריך לבנות את זה. למשל, ליצור מעגלי למידה, לבדוק את הצורך לבצע אדפטציה לשיטות העבודה, להגדיר את צמתי ההכרעה המרכזיים של הארגון; ולבנות יעדי ביניים, שאותם יהיה אפשר לתחקר כאשר נגיע ליעד הסופי".

לדברי כוכבי, בכל הקשור לתוכניות עבודה, מנהלים רבים נוטים לשקוע בעבודה השוטפת ולהתמקד ביעדים הקרובים, מבלי לבדוק את העמידה ביעדי התוכנית באופן קבוע. "לא פעם יש לנו נטייה לחשוב שאפשר לדחות את הלמידה למועד רחוק יותר. אבל אם רק בעוד חצי שנה יתבצע בחברה תהליך של למידת תוכנית העבודה והיעדים – זה אומר שהארגון אינו לומד ומשתפר. הלמידה צריכה להיות על בסיס שבועי וחודשי, ולא רבעוני או שנתי", הוא אומר.

בעת לחיצה על כפתור השליחה הנך מאשר כי קראת את מדיניות הפרטיות באתר

השאר פרטים ושמיים יחזרו אליך בהקדם

באותו הקשר, כוכבי מציין את החשיבות של הפקת הלקחים מתוכנית העבודה של שנה שעברה. "לפני שאנחנו עוברים להכנת התוכנית לשנה החדשה, חשוב לעצור רגע ולהפיק לקחים מהתוכנית הקודמת וגם הנוכחית, ולבדוק דברים שונים, למשל האם הצלחנו לעמוד ביעדים שהצבנו, אילו כלים אפשרו לנו להגשים את יעדי החברה ובאיזה תחומים נוכל להשתפר לקראת השנה החדשה ואף בשנה הקרובה".

 

מהי בעיניכם המטרה של הלמידה הארגונית?

"זהו תהליך שנועד לבדוק מה אנחנו, כעובדים ומנהלים, יכולים לעשות טוב יותר כבר מחר בבוקר – כדי להגיע ליעד שלנו. יש כל מיני דרכים ללמוד, ובעינינו, הדרך הטובה ביותר היא לאו דווקא בשיחה שמציפה את התקלות ומחפשת אחראים, אלא בשיח שמעודד פתרונות. בשיח כזה, אנחנו משתמשים בקבוצה כדי למצוא פתרונות רלוונטיים לאתגרים – וחשוב שהעובדים יבינו זאת.

"זה לא שיח מאשים – מי אשם בכך שהייתה בעיה. גם אם מתרחשים דברים לא טובים, אנחנו שואפים לכך שאנשים ירגישו בנוח לדבר על כך, שלא יחששו להעלות סוגיות שהם נתקלים בהם. רק כך, אפשר לעודד את אנשי הצוות להשתתף בשיח, לחשוב ולמצוא פתרונות משלהם. זו לא שיחה על מי היה לא בסדר, אלא דיון אופרטיבי, של איך פותרים את הבעיה ומונעים את האפשרות שהיא תחזור על עצמה".

התחקיר כחלק שוטף מפעילות החברה

בחברת שמיים מתמקדים בהקניית תרבות ארגונית של תחקיר – בהשראת מודל הפעילות של חיל האוויר. לפי העקרונות של החברה, יש להפוך את התחקיר לחלק מהפעילות השוטפת של החברה, כאשר כל אירוע מתוחקר במטרה להסיק מסקנות ולשפר את ההתנהלות, ולא רק אירועים חריגים או בעייתיים. התחקיר המתמיד מסייע לשילובם של כל העובדים במסע המתמיד של הארגון לשיפור והתקדמות – וניכר היטב בתוצאות העסקיות.

אחת החברות שבחרו ליישם את מודל התחקיר של שמיים היא חברת הפארמה דקסל. תומר גולד, סמנכ"ל R&D בחברה, מספר כי "לאחר שההנהלה החליטה להגדיל את ארגון המחקר והפיתוח נדרשנו להטמיע את הלמידה כחלק משגרת העבודה, ולא להסתמך רק על הסקרנות והרצון הטבעי של העובדים לדעת עוד.

"מתוך הכרה בכך שעבודה שיטתית ושגרה של תחקור ולמידה עצמיים יעזרו לנו לקצר את תהליכי החניכה, ההכשרה וההסמכה, וכן מתוך רצון לשמר את הידע הקיים והמצטבר בארגון, הבנו שעלינו ליצור שפה ארגונית אחידה וחוצת מדרגים. לצורך כך החלטנו להשתמש במודל של שמיים".

גולד מוסיף כי "התהליך שעברנו בעזרת שמיים הביא לתחילתו של שינוי תפישתי, בראש ובראשונה אצל המנהלים, ובהמשך גם אצל העובדים בשטח. המודל מכניס לשגרת העבודה שלושה אלמנטים עיקריים - מיקוד, אחריות אישית, ופעולות אופרטיביות לשיפור. זה שינוי תפישתי שגורם לאנשים להתמקד, ליטול אחריות ולפעול באופן יזום לטובת שיפור, וזה בדיוק המקום שבו רצינו לראות את העובדים והמנהלים".

כוכבי משמיים מוסיף ואומר כי "אם לעובדי החברה אין שפה משותפת והדיון לא פרקטי, קשה מאוד לעמוד ביעדים. נוצר מצב שבו אנשים רק רוצים לסיים את הדיון, ואין שיח בריא על איך לשפר דברים ולפרוץ תהליכים. לדקסל היה יעד ברור – לקצר את זמני הגשת הדוחות שלה, ואכן, עם שיתוף הפעולה של המנהלים והעובדים, הצלחנו לשנות את תפישת העולם בארגון. כך נוצר שיח בריא וענייני שחותר לפעולה, כשהשיפור הוא במעגלים מהירים וקטנים".

ירידה של 50% בתלונות הלקוחות – תוך שנה

חברה נוספת שנעזרה בייעוץ של שמיים כדי לשפר את ביצועיה ולהפוך לארגון לומד היא "לוג מוצרים פלסטיים", יצרנית אריזות מפלסטיק של תרופות. היעד אותו הגדירה החברה שאפתני – "אפס תלונות לקוח" – זו המטרה, אומר מנכ"ל החברה אפרים אולמר ולשם כך, במשך חודשים פותחה שיטה ייחודית לניתוח ודירוג תקלות ותלונות של השנים האחרונות, כולל ניתוח סטטיסטי של גורמי השורש ואפקטיביות הטיפול של כלל התקלות ותלונות הלקוח במבט לאחור. כבר בתחילת העבודה ידענו שהפתרון חייב להקיף את פיתוח ההרגלים התורמים להשגת היעד של כל העובדים בארגון. "ידענו שרק אם כל האנשים בארגון יסגלו הרגלים של למידה ונטילת אחריות, נוכל להשיג שיפור משמעותי ולהגיע ליעד", אומרים בחברה.

מנהלי לוג החליטו לפנות לשמיים, והתוצאות לא איחרו לבוא. "מצאנו ששמיים מספקים בדיוק את מה שהם מבטיחים. השיטה הבסיסית פשוטה וברורה מאוד, ובתוך זמן כל העובדים דיברו היטב את השפה. בתום תקופת ההכשרה, כל מחלקה נשארה עם מתודה עובדת של לימוד עצמי ונטילת אחריות אישית, שפותחה בתוך המחלקה, בעזרת שמיים, מתודה שמהווה מרכיב חשוב וקריטי בתוכנית והמתודולוגיה הכוללת של לוג ולכן מתאימה לנו באופן מלא.

"במפגשים העובדים והמנהלים כולם משתתפים, מדברים על מה שלמדו ועל איך יוכלו להשתפר בפעם הבאה. היחסים בתוך המחלקות השתפרו, עבודת הצוות טובה יותר ויצרו תשתית לשיח פתוח ותומך ללא חששות. טיפלנו בנושאים וגורמי שורש רבים שבעבר נדחו, מתוך מחשבה שזה מורכב מדי ויקר מדי. בשורה התחתונה בנינו ויישמנו תכנית ומתודולוגיה רחבה להשגת היעד של אפס תלונות לקוח - ולשמיים חלק משמעותי מאוד בתוצאות שמביא הפרויקט, עם הישג מרשים בכל קנה מידה, ירידה של 50% בתלונות לקוח כבר בשנה השנייה לתוכנית", מסכמים בלוג.

"צריך לעשות לזה שמיים"

באחרונה הרחיבה שמיים את תחומי פעילותה גם לצפון אמריקה, כאשר באחד הפרויקטים הראשונים שלה בארה"ב, היא מלווה את חברת קריופארם, שנוסדה בידי הישראלית ד"ר שרון שחם ב-2008, ועוסקת בפיתות תרופות לסרטן.

העבודה המשותפת החלה ברגע עדין במיוחד, שלושה חודשים לפני הגשת בקשת מסחור ל-FDA.  "על אף הרצון לעבוד עם שמיים, היתה התלבטות גדולה בהנהלה לגבי התזמון וחשש מהעומס הרב. בסופו של דבר, החלטנו שדווקא בתקופה קריטית זו, יהיה נכון להכניס את שינוי התרבות כדי לראות תוצאות מידיות - שאכן הגיעו, וסייעו לנו להגיש את הבקשה בלוח זמנים קצר מאוד", מספר רן פרנקל, סמנכ"ל הפיתוח של קריופארם.

"רק אתמול שמעתי ארבעה אנשים כל אחד ממקום אחר בעולם, עומדים בעמדת הקפה ומשוחחים על משהו שקרה בעבודה ואז מישהו אמר: 'alright, we gotta 'Shamayim' it', כלומר – התהליך הזה ממש הוטמע והפך לחלק משגרת העבודה של העובדים", מדגים פרנקל את ההצלחה בהטמעת המודל.

ד"ר שרון שחם, המייסדת, המדענית ראשית ונשיאת קריופארם, אף הוסיפה כי "בתור חברה ששואפת למצוינות ולשיפר מתמיד, אנחנו רואים ב'שמיים' שותפה טבעית שלנו. החיבור עם 'שמיים' עוזר לנו לעמוד ביעדים ובמטרות שלנו בצורה הרבה יותר יעילה, תוך הקפדה על עמידה בלוחות הזמנים".

 

"למידה היא השתנות"

בשורה התחתונה, הרעיון מאחורי מודל התחקיר, מסביר כוכבי, "הוא לייצר מעגלי למידה קצרים יותר, במקום לחכות לסוף פרויקט או סוף שנה כדי לייצר למידה. זה אחד הכלים שירימו את רמת הביצועים בחברה. זו תרבות סטארט-אפיסטית – שכן החברות האלו צריכות כל הזמן להמציא את עצמן מחדש, אבל גם חברות בתחומים אחרים יכולות לאמץ אותה.

"למידה היא השתנות. אם ביצענו תחקיר והגענו למסקנות אבל לא שינינו שום דבר בשטח, ולא יישמנו את הדברים שאנחנו עושים, לא שינינו שום דבר. חברות שישלבו בתוכנית העבודה שלהן לשנת 2020 גם תהליכי למידה ושיפור, וישכילו לעשות את ההתאמות תוך כדי תנועה, הן אלה שישיגו את התוצאות הטובות ביותר, ויגיעו ליעדים שהן הציבו", מסכם כוכבי.

השאר פרטים ושמיים יחזרו אליך בהקדם